Fundament zw-Lean-nej organizacji usługowej

Blog / Dobre praktyki / Fundament zw-Lean-nej organizacji usługowej

Dawno, dawno temu, w nie tak odległej rzeczywistości zdarzało mi się kwestionować, dyskutować, kontrargumentować czy też po prostu nie zgodzić z pewnymi podstawowymi zasadami, które posiada każda organizacja. Nie będę również ukrywał, iż ograniczenia wynikające z tych fundamentalnych reguł powodowały frustrację i niepotrzebne napięcia.

The fundamentals of your business are like free throws: emphasize and practice them to perfection – Cathy Engelbert

 

Analogiczne postawy można obserwować dzisiaj w organizacjach, które rozpoczynają swoją przygodę ze światem „Zarządzania Usługami” (Service Management). Dziesiątki instrukcji, procesów, ról… setki miar i raportów… rozliczenia i akcje naprawcze… i tak bez końca. Ciężko jest na początku zrozumieć potrzebę istnienia całego zestawu narzędzi niezbędnych do poprawnego funkcjonowania organizacji.

Aby to bardziej zobrazować, posłużę się pewną analogią.

Warsztatów samochodowych jest całkiem sporo. W zależności od marki samochodu, rodzaju usterki/potrzeby, odległości od naszego miejsca zamieszkania czy też zasobności portfela… mamy całkiem spory wybór. Wtedy pojawiają się pierwsze wyzwania, bo przecież nasze kryteria trzeba w jakiś sposób zbudować i później je weryfikować przy następnych, potencjalnych wizytach. Mechanik, jako pan i władca w swoim warsztacie, swój wikt opiera o Klientów. Co ważniejsze, o zadowolonych Klientów, którzy wrócą do niego, a najlepiej jeśli jeszcze przyprowadzą znajomych. Aby to osiągnąć, latami uczy się swojego zawodu i cały czas musi się doskonalić, bo samochód obecnie w porównaniu z tymi sprzed 20 lat zasadniczo różni się w aspektach techniki. Umiejętności to jedno, ów Mechanik posiada również odpowiedni warsztat oraz zestaw narzędzi dedykowanych do poszczególnych napraw. Świadomość tą zdobył empirycznie i już wie, iż młotek zaczyna być narzędziem „passe”, a jedyny poprawny kierunek to specjalizacja i precyzyjny dobór oprzyrządowania.

 

Wracając do głównego wątku, w świecie usługowym (nie tylko IT), to PROCES staje się narzędziem codziennej pracy i doskonalenia. To proces, poprzez Strumień Wartości (Value Stream), prowadzi nas drogą od zamówienia Klienta do jego realizacji i odbioru tejże Wartości. To proces staje się strażnikiem i zarazem wskaźnikiem jakości, opłacalności, wykonalności, stanu realizacji itp. Czy też w końcu, to proces, u źródeł swojej definicji będąc mierzalny, pozwala na zarządzanie nim, reagowanie na odstępstwa, doskonalenie… wszystko po to, by spełniać oczekiwania naszych Klientów.

Organizacja, która traktuje proces jak „młotek”, narzędzie wydawać by się mogło potrzebne i podstawowe – traci.

Tam gdzie proces jest „dobrem koniecznym”, bez wyraźnej wizji i odpowiedzi na podstawowe pytania: po co? dlaczego? dla kogo? co ja z tego będę miał?… czy też, co z tego będzie miał Klient? – ponoszone są straty. Mogą być one związane z nadprodukcją (over processing), defektami (defects) i całym szeregiem innych dysfunkcji, które pośrednio dotykają organizacje.

… Ale przecież z mojego punktu widzenia dokładanie kolejnych procesów, do tego, co robię w swoim dziale nie ma uzasadnienia z punktu widzenia moich wskaźników! – Kierownik Działu XYZ

Jest to (pół)prawda, ponieważ każda czynność, krok, proces czy miara powodują naturalnie wzrost ilości tzw. pracy cząstkowej. Prosta matematyka, po zsumowaniu tych czynności, wskaże wspomnianemu Kierownikowi, że przestaje pracować optymalnie… Zaczyna być na widelcu, bo nie dotrzymuje miar narzuconych przez swoich przełożonych – „nie będę realizował i przestrzegał tych niepotrzebnych procesów” . Zapewne to od niego usłyszymy.

Jednak, gdyby tak spojrzeć na cały otaczający nas świat, nie tylko w rozumieniu zawodowym, WSZYSTKO, co wykonujemy, realizujemy wg jakiegoś „procesu”. Od wstawania z łóżka codziennie rano, toaletę, poprzez szybkie śniadanie, kawę, ubieranie się. Sprint na pociąg na określoną godzinę, aby zdążyć do biura na pierwsze bardzo ważne spotkanie… Kończąc dzień, procesem, a raczej wyzwaniem, jest przygotowanie młodszej części rodziny do spania, czytanie na dobranoc… jeszcze jeden serial i do łóżka. Przed „procesem” nie uciekniemy, jest to dla nas naturalne.

To uporządkowany, zdefiniowany i sprecyzowany zestaw czynności/kroków następujących po sobie, które mają swój początek i koniec, są uwalniane na konkretne zdarzenie, mierzalne itp. itd. pozwala nam dążyć do doskonałości, stając się najlepszym liderem, menedżerem, kolegą/koleżanką, współpracownikiem, ojcem/matką… To „proces”, a dokładnie jego powtarzalność, mierzalność i ciągły trening, pozwalają na zbliżenie się do doskonałości, czego przykładem może być Formuła 1. Czas niezbędny na obsługę serwisową w latach 50-tych ubiegłego stulecia wynosił ponad 60 sekund. Obecnie auto w pitstop jest gotowe do dalszego wyścigu w granicach 2 sekund (!!!).

Powtarzanie i doskonalenie „procesu” staje się nawykiem mięśniowym, który pozwala na bezwzględną skuteczność chirurgom, operatorom jednostek specjalnych i wielu innym specjalistom ze świata nie tylko biznesu czy IT.

To prawda, że czasami niektóre elementy formalizmu procesowego mogą wydawać się zbędne, kosztowne, uciążliwe z punktu widzenia jednostki. Jednak rozszerzając perspektywę na cały Strumień Wartości, stają się niezbędnym kosztem gwarantującym wszystkie oczekiwanie przez Klienta parametry.

W świecie IT najbardziej znanym i rozpowszechnionym fundamentem organizacji jest zestaw dobrych praktyk ITIL, z małą adnotacją. Nie wszystkie określone w literaturze procesy są niezbędne do perfekcyjnego funkcjonowania organizacji. Dojrzałość w świecie „procesowym” można zwymiarować poprzez asymilację zasady „Adoptuj i Adaptuj” (Adopt&Adapt) zaczerpnięte i sformułowane w ITIL Practitioner. Oznacza to ni mniej ni więcej:

Weź, z dowolnego zbioru dobrych praktych te elementy, które jesteś w stanie w organizacji skonsumować, wykorzystać i dostosuj (zaadaptuj) je tak, aby Tobie były pomocne. To ma się stać Twoim narzędziem codziennej pracy… Nie korzystaj bezkrytycznie z zestawu narzędzi konkurencyjnej firmy – mogą nie pasować do twoich realiów.

Powtarzalność procesu, jego mierzalność i ciągłe doskonalenie są kluczem do sukcesu. By to osiągnąć trzeba przejść długą i krętą drogę od definicji procesu, poprzez analizę i ciągłe usprawnianie… A co ważne, z zaangażowaniem uczestników procesu i bardzo mocnym przywództwem… I tak do końca świata i o jeden dzień dłużej.

Maciej Stolarek

Experienced IT Manager focused on business and process development and excellence Trainer and Consultant. Accredited trainer for ITIL® and Lean IT. For more than 12 years associated with the financial, industry and retail starting with role of a specialist to project manager, service manager and coach/mentor. Primary driven by Customer and Client needs with strong focus on people, process and technology development and continual improvement. Continuously looking for opportunities for development and change - the limit of human capabilities is only the lack of imagination Co-author of scientific publications in the area of IT Service Management.

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *